Quando a estrutura falha e as conversas ficam difíceis, é aí que entro.
Do emaranhado à clareza. Da clareza à decisão. Da decisão a uma organização
que evolui sozinha. Um novo olhar sobre o que a sua empresa,
única como ela é, pode se tornar.
Um problema concreto e relevante, o que foi feito e o que mudou.
Diagnóstico sistêmico com o time inteiro do RH: três desafios que se alimentavam entre si, e o caminho de saída construído com quem vive a operação.
Ler o estudo →A jornada do novo colaborador, da atração aos 90 dias: kit de chegada, buddy ao lado e reconhecimento entre colegas, costurados num desenho só, mais enxuto.
Ler o estudo →De gerentes a analistas, princípios ágeis aprendidos numa linha de produção de pizza artesanal: pedido, roadmap, Kanban e métricas, tudo de verdade e comestível.
Ler o estudo →Um instrumento autoral de mudança organizacional, nascido num banco e reaplicado em aviação, saúde e outras casas: cultura vira dado, e dado vira decisão.
Ler o estudo →Agentes de IA com papéis próprios e um coordenador, sobre um banco de metadados de conhecimento: a descoberta que levava 3 meses sai em 1 semana, com fonte.
Ler o estudo →Cada frente falava de um jeito de trabalhar: o guia comum, escrito para evoluir, virou o modelo de trabalho a partir do qual a empresa discute cultura.
Ler o estudo →Formar a empresa em agilidade começando pelo próprio RH, em plena pandemia: a área que convida a mudança foi a primeira a atravessá-la.
Ler o estudo →O RH buscava inovar: um portal interno de inovação e conhecimento, lançado numa semana-vitrine com mais de 200 pessoas e a empresa toda convidada.
Ler o estudo →Datas fixas e 13 times disputando as mesmas pessoas: fluxo único, capacidade visível e projetos estratégicos entregues de 3 a 9 meses antes.
Ler o estudo →Cada programa com a sua taxonomia e nenhum com o todo: portfólio único, base estatística em 100% dos projetos e 99 ferramentas reduzidas a 21.
Ler o estudo →Zero métrica no ponto de partida: fluxo, classes de serviço e um robô de extração depois, a entrega regulatória mais vigiada do país saiu sem atraso.
Ler o estudo →Onde duas consultorias falharam: inventário de 14 decisões empilhadas, primeira entrega validada em 6 meses e o tempo dos itens críticos caindo 80%.
Ler o estudo →Uma operação de dados presa em reunião e sem governança: papéis, ritos e arquitetura desenhados ponta a ponta, com 80% de previsibilidade e +20% de volumetria.
Ler o estudo →Vários times respondendo pelo mesmo objetivo, em vez de um OKR por time: seis diretorias alinhadas e mais de 90% dos objetivos de negócio atingidos no ciclo.
Ler o estudo →GPU para cálculo de engenharia quando o mercado ainda nem falava nisso: resposta ao cliente 55% mais rápida e R$ 50 mil economizados por análise complexa.
Ler o estudo →Engenharia reversa de uma plataforma inteira contra o relógio da homologação, com superfícies complexas levantadas sem nenhum recurso de digitalização.
Ler o estudo →O problema raramente são as pessoas. É como a empresa está organizada.
Quem cuida de gente conhece a cena: times competentes, esforço de sobra e um resultado que não chega. Não é falta de talento. É gente boa presa em desenho ruim.
Por que as pessoas me chamam? Quando conversar já se tornou pesado. Depois que outras consultorias passaram, que tempo e orçamento foram gastos em um projeto que não anda, que um time começou sem direção e agora tenta recuperar o rumo. É nesse ponto que alguém diz: “conheço alguém que pode ajudar”. Meu nome costuma chegar antes de mim.
Quando entro, o problema raramente é o que estava no escopo. Vou com o time encontrar o que trava o movimento, sem trazer a resposta pronta, cruzando pensamento sistêmico e complexo, futuros, design estratégico e organizacional, dados e pessoas. É o olhar humanizado no trato das coisas e das pessoas: um olhar mais profundo, que sai da superfície.
E saio quando já não sou necessário. Meu resultado é o que continua funcionando sem mim.
Um ambiente em que a conversa difícil pode acontecer, em que cada pessoa sabe que será olhada com cuidado e em que se pode confiar no que foi combinado.
Saber de onde partimos, quem somos agora e aonde queremos chegar, com o resultado pactuado. E estar junto de verdade: não acompanho de fora, entro com o time e permaneço na travessia.
Transformação é vivida por pessoas, além de processos e tecnologia. Criar significado junto é o que sustenta o resultado depois.
Amplitude de ações para um olhar organizacional 360º.
O que se move lá fora antes de decidir aqui dentro: mercados, concorrentes, as forças do setor e as mudanças que já estão em curso.
Sinais no horizonte que viram tendência, prioridade e posicionamento. A empresa deixa de apostar num cenário só e passa a se organizar para vários.
Clareza do problema antes da solução: a jornada de quem usa o produto e um portfólio alinhado à estratégia, antes do investimento arriscado.
As relações e o espaço onde tudo acontece: mudança conduzida, times que se organizam e a experiência de quem vive a empresa por dentro. É daí que nasce uma filosofia de trabalho.
Criar as condições e a estrutura para que as pessoas deem o seu melhor na criação de valor: quem decide o quê, com quem e em que ritmo, com menos dependência de pessoas-chave.
Dados e tecnologia como instrumento da decisão e do trabalho, nunca como fim: o que a empresa sabe vira evidência, e o repetitivo sai da mesa do time.
Estruturas desenhadas para o que ainda vem.
Cuidar do hoje e do amanhã, juntos: significado, intervenção no sistema e uma filosofia que fica.
Transparência para decidir e responder em tempo.
Conhecer o cliente, gerar valor, cumprir o regulatório e otimizar o investimento.
Da inteligência da oferta à entrega do produto.
Eficiência em toda a cadeia de valor, com tecnologias digitais emergentes.
Fábrica de verdade, do desenho ao ferramental.
Automotivo, energia, saúde, material elétrico, utensílios domésticos, cosmética e embalagens.
Partilha sobre um tema, diante de quem vive o problema.
Fundamentos e programas que habilitam o time.
Acompanhamento de quem busca prática e alavancagem com segurança.
Prêmios e publicações do setor.
Os clientes que vão embora. As ações pulverizadas. As reuniões intermináveis. Você não precisa andar no escuro.
Um dos bancos líderes do país, em plena pandemia: nenhuma métrica de fluxo, acompanhamento feito na conversa e na planilha, e um marco regulatório nacional no horizonte. Regulatório não aceita atraso.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Velocidade de entrega na diretoria de produtos digitais | +30% |
| Riscos mapeados e reduzidos | -60% |
| Pix e obrigações regulatórias, no prazo do Banco Central | entregues |
| Planejamento integrado: 3 gerências, ~60 pessoas | um só fluxo |
| Indicadores de fluxo: de zero para | operação medida |
Atuei no centro de excelência de agilidade do banco, como parceiro das gerências que formam o coração transacional da adquirência e dos produtos digitais. O ambiente: regulado pelo Banco Central, remoto da noite para o dia por causa da pandemia, e com o Pix na fila de entrega. O Pix não era um projeto entre outros. Era uma data definida por norma, igual para o mercado inteiro, sem espaço para negociar prazo.
Não havia métrica nenhuma. O acompanhamento era manual, feito na conversa e na planilha. Sem dado, cada decisão de priorização virava queda de braço, e o planejamento prometia o que a capacidade não sustentava. Somava-se a isso a demanda que entrava por fora: pedidos urgentes chegavam sem passar pelo fluxo, e o sistema, já cheio até a borda, não tinha para onde acomodá-los.
A diretoria de produtos digitais passou a entregar 30% mais rápido e reduziu 60% dos riscos mapeados. E a entrega mais vigiada do país, o Pix, saiu no prazo do Banco Central, junto com as demais obrigações regulatórias, numa operação que meses antes não tinha um único indicador de fluxo.
Cultura de decisão por dado onde antes havia planilha manual: indicadores vivos, extração automatizada, gestores treinados para lê-los e um planejamento integrado que virou rito da casa.
No evento cultural da empresa, promovido pelo RH, as pessoas aprenderam princípios de agilidade fabricando pizza artesanal de verdade, de gerentes a analistas. Uma linha de produção simulada, com pedido, roadmap, expectativas, tempo de entrega e a experiência do cliente medida, porque conceito que passa pela mão fica de um jeito que slide não alcança.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| NPS interno do evento | 100% |
| Tabu de que adotar agilidade é difícil | quebrado |
| Repercussão: quem participou seguiu contando a dinâmica | boca a boca |
| Novos eventos no formato, cogitados pela diretoria | em pauta |
Um evento cultural junta a empresa fora da rotina, com tempo e abertura para experimentar. O RH quis aproveitar essa janela para as pessoas experimentarem o ágil, e não apenas ouvirem falar dele: de gerentes a analistas, um público com agenda cheia, sem paciência para teoria vazia e com toda a influência sobre como os times trabalham depois.
Agilidade ensinada em slide vira vocabulário sem experiência, e vocabulário sem experiência vira caricatura: a reunião diária acontece, o quadro existe, e nada muda. O ponto crítico é que a liderança só autoriza com convicção aquilo que entendeu por dentro. Gerente que nunca viveu um sistema puxado pode travar o time de tentar trabalhar assim.
O encontro virou o assunto do evento cultural, fechou com NPS interno de 100% e seguiu rendendo depois: quem participou foi contar a dinâmica para quem não esteve lá. E um tabu quebrou no caminho: adotar agilidade deixou de parecer coisa difícil.
Uma liderança que compartilha o mesmo vocabulário de fluxo, gargalo e melhoria; um formato que o RH pode repetir com outros temas; e a memória, que é o que a mão na massa compra e o slide não: meses depois, ninguém lembra do gráfico, mas todo mundo lembra da fila na frente do forno.
Quase todo modelo de maturidade mede a empresa contra o que ela deveria ser e fazer, baseado apenas no mercado, em quem está de fora. Este faz o contrário: parte do que a casa diz que quer ser, mostra onde ela está hoje e transforma a distância entre as duas coisas em conversa com dado. Nasceu num banco e já foi reaplicado em aviação, saúde e outros setores.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Transformação sustentada na aplicação mais rápida | 60% em 5 meses |
| Equipes treinadas nessa aplicação | 80% |
| Setores que aplicaram o instrumento | 4 |
| Gerações do instrumento, cada uma reescrita pelo uso | 3 |
| Modelo transferido: RH de outra empresa construiu o próprio radar | adotado fora |
| Reconhecimento externo | palestra no TDC 2022 |
As empresas buscam uma forma de medir a mudança. Quase sempre, essa medição é dimensionada a partir de práticas, e não do impacto que elas geram: conta-se quantos times foram treinados, quantos ritos foram instalados, quantas práticas foram adotadas. E, quando a medição chega com cara de auditoria, as pessoas começam a mascarar resultados para não ficar mal na história. O instrumento nasceu de uma constatação incômoda: era possível reportar 100% de adoção com zero de mudança real.
Programas de transformação são acompanhados por percentuais de conclusão baseados em práticas que vêm de fora, do mercado. A prática vira um fim em si mesma, sem gerar o resultado desejado. Quando os parâmetros da medição mudam de uma edição para a outra, perde-se a comparação: não dá mais para saber se a empresa evoluiu. E, onde o contexto não comporta a prática, ela é empurrada mesmo assim: a medição deixa de fazer sentido e o que se instala é um teatro de práticas, em vez da medição do impacto que elas geram. Clima e rotatividade, os indicadores clássicos de gente, contam a história tarde demais: medem quem já decidiu sair.
O instrumento saiu da primeira geração num banco, ganhou a segunda numa operação de aviação e chegou à terceira em saúde, reescrito pelo próprio uso a cada aplicação. Na mais rápida, na aviação, sustentou 60% da transformação em 5 meses sem que nada fosse imposto: a adesão virou um percurso com fases, conquistas e placar visível por equipe, 80% das equipes foram treinadas nas novas práticas e o comitê executivo acompanhou a evolução por comportamento, e não por status. Havia patrocínio forte: a leitura ia direto ao comitê e qualquer impedimento era resolvido em pouco tempo. Instrumento bom acelera quem já decidiu andar; não substitui a decisão.
O caso virou a palestra "Gestão de Mudanças com Gamificação" no TDC 2022.
Um instrumento que a casa opera sozinha, um vocabulário comum para falar de evolução sem falar de culpa, e a passagem que interessa a qualquer diretoria: da percepção sobre cultura para a evidência sobre comportamento.
Agentes de IA com papéis e habilidades próprias, coordenados como um sistema, acelerando o que atravessa áreas: descobertas, processos, mapas e pesquisas de mercado. A base é um banco de metadados de conhecimento e fundamento, para que a velocidade venha com lastro, e não com invenção.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Descoberta aprofundada: de 3 meses para | 1 semana |
| Mapeamento de processos, validado com a área: de 3 meses para | 1 mês |
| Uso do resultado | decisão, não só apresentação |
| Sistema replicado em outros projetos | mesmo resultado |
Projetos de grande porte exigem cruzar muita informação: políticas internas, normas, pesquisas, números de mercado. Não é o caso de fazer perguntas a um assistente; é o caso de cruzar informação. Descoberta, governança e processos consomem semanas de varredura e aprofundamento, e o cenário muda rápido: muitas vezes não há tempo para a pesquisa ter todas as informações. É preciso ter parâmetros rápidos e elementos que levem logo ao campo da prática, para discutir o problema em cima de um artefato, e não de ideias.
A IA não ajuda sem contexto: no prompt solto, ela produz texto plausível sem lastro, e texto plausível sem lastro é pior do que página em branco, porque convence. E o lastro é o ponto: toda decisão e toda pesquisa precisam dele, e construir lastro manualmente, cruzando relatórios, normas e políticas espalhados pela casa, é lento demais para o ritmo em que as perguntas chegam.
O tempo de descoberta aprofundada caiu de 3 meses para 1 semana. O mapeamento de processos, validado com a área, caiu de 3 meses para 1 mês. E o ganho não foi só velocidade: os agentes trazem perspectivas diferentes do mesmo tema, mudando recorte e contexto, e a leitura de mercado ganhou alavanca com o dado interno cruzado. O resultado é usado em decisão, não só em apresentação.
Uma prática replicável: base com metadados, agentes com papéis e verificação humana no fim. E uma mudança de natureza no trabalho: você não está mais criando um projeto, está criando agentes que criam vários projetos. Isso faz toda a diferença.
Um documento vivo para discutir o modelo de trabalho e os comportamentos que a empresa quer promover. Não é um manual com regras prontas: é um convite, escrito para evoluir com as conversas. E as conversas difíceis passam a morar no artefato, e não apenas nas pessoas.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Conversas difíceis: saem das pessoas e passam a morar | no artefato |
| Discussão: de achismos para | o que buscamos ser |
| Experimentação própria e segura, sem depender de uma área | habilitada |
| Apropriação: cópias físicas rabiscadas, de mão em mão | consolidadas |
Várias frentes falavam de agilidade ao mesmo tempo, cada uma com seu ritmo, suas referências e suas preferências, e nem toda aplicação se sustentava. A empresa estava ávida para experimentar. Faltava um documento leve o suficiente para iniciar uma conversa, sem padronizar as práticas: a intenção era que as pessoas fizessem os próprios experimentos de forma segura, e que qualquer desacordo pudesse voltar à página do documento, e não à opinião mais alta da sala.
As pessoas queriam avançar, mas se viam presas: para saber se estavam no caminho certo, precisavam recorrer a uma área de referência, e essa área não queria virar gargalo. Sem uma fonte comum, cada conversa recomeçava do zero.
A empresa passou a ter um documento e um vocabulário compartilhados para discutir cultura e o comportamento que quer promover. O que nasceu como guia virou um modelo de trabalho: a discussão saiu dos achismos e passou a ser pautada pelo alvo, o que a empresa está buscando ser. E as pessoas entraram no processo, porque havia abertura real para discutir e mudar o texto.
Consolidado, o guia foi distribuído em PDF para uso interno e comunicado em evento. Fica uma fonte comum com rito de revisão e um hábito novo: levar as conversas difíceis para o artefato, e não para o embate entre pessoas.
A transformação partiu da própria área: da escuta de cada pessoa do time ao redesenho da operação, em seis meses e com resultado medido. O trabalho encontrou três ciclos que se alimentavam entre si e terminou com o mapa completo do trabalho, uma porta única de entrada, dono para cada momento e regras claras de decisão.
De onde vêm os números: a régua foi definida com o time antes de qualquer intervenção, e a linha de base saiu da primeira onda de implantação. Nenhum ganho foi prometido antes de existir medição; o que não tem série fechada segue declarado como hipótese. Empresa, pessoas e sistemas não são nomeados.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Tempo do processo de folha | -30% |
| Conferência liberada, por mês | 32 horas |
| Indicadores de fluxo em uso, partindo de zero | 4 |
| Momentos com dono e alçada escrita, antes nenhum | 8 |
| Fechamentos de folha desde a mudança | todos no prazo |
A área de RH responsável pela administração de pessoas: departamento pessoal, folha de pagamento e atração de talentos. Operação com fechamentos críticos de calendário, muita conferência e tolerância zero a erro, porque do outro lado está o salário de gente de verdade. E o terreno mudou de natureza nos últimos anos: com o eSocial e o FGTS Digital, a folha deixou de ser um cálculo interno que o fisco confere depois e virou declaração contínua ao Estado, evento a evento, com multa tabelada por trabalhador e prazo que não negocia.
A iniciativa nasceu na própria área: a liderança apresentou os seus problemas à frente interna de agilidade e pediu apoio para uma transformação. O momento somava outra camada: o time atravessava uma reestruturação interna, com pessoas saindo e chegando e rotinas trocando de mãos. E havia um limite dado desde o começo: integrar o software de folha ao ERP da empresa estava fora do escopo. O desenho inteiro foi construído para funcionar sem essa integração, que ficou registrada como dependência com dono externo.
A escuta não encontrou três problemas soltos. Encontrou três engrenagens girando juntas: conferência manual consome tempo, tempo escasso aumenta o erro, erro pede mais conferência; sistemas que não conversam geram lançamento em dobro, o dobro gera inconsistência, a inconsistência gera planilha paralela; e, com a demanda acima da capacidade, só o urgente sobrevive, e o tempo de melhorar é o primeiro que se perde.
O mapa mostrou de onde o laço se alimentava. O pedido entrava por qualquer canal, sem fila e sem prazo, enquanto a obrigação legal chega com data marcada. A data de início de quem era contratado, que dispara o prazo mais duro da área, era combinada fora dela, na seleção. A folha recebia entradas de sete origens sem controlar nenhuma: herdava o atraso de todo mundo e respondia sozinha pelo prazo. E dava para ver como o mês terminou, mas não onde o tempo foi embora: sem número por etapa, a área priorizava por percepção e pedia mais gente sem conseguir mostrar onde a fila se formava.
O pedido original era automatizar as conferências. A leitura mostrou outra coisa: a área é um terminal de conformidade em tempo real, gerido como setor administrativo, e o erro dominante era de sequência, não de cálculo. Automatizar a conta resolveria pouco; organizar a chegada resolveria muito.
A área saiu do modo apagar incêndio para uma operação com mapa, fila e dono. O tempo do processo de folha caiu 30%, com a fila única no lugar da urgência de quem grita mais alto e a folga pactuada no aceite; os casos especiais seguem regra própria de exceção. A conferência dirigida a risco liberou 32 horas mensais da conferência tripla, com todos os fechamentos dentro do prazo desde a mudança. A fila visível mostrou a quem pede a situação do próprio pedido, e as ligações para saber em que pé estava pararam. E o time terminou com o quadro em uso e as próprias métricas na mão, e não com um relatório para arquivar.
Duas frentes seguem declaradas como estão: a redução da dependência de pessoa única, em regime na matriz de polivalência, e a conferência de jornada, cujo efeito sobre o passivo só aparece anos depois, na rescisão. A régua ficou instalada para a área acompanhar.
Um mapa da área que continua valendo depois do projeto, oito momentos com dono e alçada aceitos formalmente, uma fila que todo mundo vê, quatro indicadores de fluxo com a linha de base mantida pela equipe e o passo a passo de cada rotina escrito. As dependências que não cabiam no escopo, o autosserviço de contracheque e a integração da folha ao ERP, ficaram registradas para a área levar adiante. E um time que conduz a própria melhoria a partir dos próprios números, sem depender de quem desenhou.
O grupo tinha a intenção de entrar na agilidade. O caminho usual é começar pela TI; aqui foi o inverso: o RH quis aprender primeiro, em plena pandemia, para se atualizar, viver a primeira experiência e depois levar o tema às outras áreas.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| NPS do treinamento | alto |
| Pessoas no treinamento, entre gestores e líderes | ~20 |
Uma gráfica de referência no país, parte de um grupo que tinha a intenção de entrar na agilidade. O caminho de costume é o tema entrar pela TI; aqui foi o inverso: a empresa quis começar pelo RH, em plena pandemia, para se atualizar primeiro e ter a primeira experiência dentro de casa antes de levar o assunto às demais áreas.
Cerca de 20 gestores e líderes queriam algo prático. Programa de formação costuma terminar no certificado, e a pergunta que importava era outra: como aplicar já, no dia seguinte. O desafio era sair da teoria e ir logo para a prática, de maneira fundamentada, explicando o porquê de cada coisa.
O grupo gostou da abordagem e do modelo, e o NPS do treinamento ficou alto. Tempos depois, a agilidade se propagou para além daquela empresa: o grupo inteiro avançou, evoluiu bastante o modelo e é hoje uma das referências de mercado no tema.
Um RH que fala de agilidade com a autoridade de quem praticou primeiro, e um grupo que seguiu adiante até virar referência.
A jornada do novo colaborador capturada desde a atração da vaga: no dia da chegada, kit pronto, processo desenhado e um buddy (parceiro) ao lado pelos primeiros 90 dias. Não foi um programa novo por cima dos antigos: foi a costura, com olhar enxuto, do que a empresa já tinha e acontecia de forma esporádica.
A empresa e o setor não são nomeados, por acordo de confidencialidade (NDA). O desenho, a sequência e os programas descritos são os do projeto.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Tempo de atração e contratação: de 2 meses para 1 | -50% |
| Satisfação de quem chega | subiu |
| Pertencimento: nos primeiros meses, não no primeiro ano | antecipado |
| Acompanhamento com buddy (parceiro) para cada pessoa | 90 dias |
| Reconhecimento interno | melhoria contínua |
Uma operação de grande porte, com padrão técnico alto, em que o tempo entre a pessoa chegar e render de verdade custa caro. A iniciativa nasceu no RH, que queria olhar a jornada de contratação com outros olhos: não como uma sequência de formulários, mas como a primeira experiência que o colaborador tem do jeito como a empresa trabalha. A casa já tinha bons programas de gente, só que soltos, cada um acontecendo no seu canto.
A entrada era um checklist administrativo, medido pelo que foi entregue à pessoa e não pelo que ela conseguia fazer depois. O acolhimento ficava por conta da sorte, do gestor que tinha tempo, do colega ao lado. A espera começava antes do primeiro dia, na atração e na contratação, onde a burocracia somava perto de dois meses. E ninguém media a permanência aos 90 dias com o rigor com que media o prazo de fechamento da vaga: o desligamento precoce devolvia a vaga ao início do funil, e a conta recomeçava.
A entrada deixou de ser papelada e virou uma jornada com dono: etapas visíveis, tempo medido, kit na chegada, buddy nomeado e reconhecimento circulando entre colegas. O processo de atração e contratação caiu para a metade do tempo. E o efeito apareceu nas pessoas: o nível de satisfação de quem chegava subiu, quem acolhia se sentiu valorizado pelo programa, o papel de buddy fez surgirem lideranças dentro do grupo e o sentimento de pertencimento passou a aparecer nos primeiros meses, e não no primeiro ano. O trabalho rendeu ao time de RH um reconhecimento interno de melhoria contínua.
Um desenho de entrada que continua rodando sem depender de quem o criou, um papel de buddy que existe no organograma e não só na boa vontade, o reconhecimento entre colegas costurado à chegada, e uma régua que fala a língua de quem chega, da atração da vaga aos primeiros noventa dias.
O RH buscava inovar: ser mais inventivo e estruturar uma oxigenação geral na diretoria de gente e cultura. A resposta foi um portal interno de inovação e conhecimento, lançado numa semana que virou vitrine: cada dia um assunto, com a empresa inteira convidada.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Pessoas que passaram pelo programa | +200 |
| Pesquisa de engajamento | alta |
| Presença por palestra | elevada |
| Portal interno de inovação, para a empresa toda | no ar |
| Valor apresentado à companhia | até o nível dos acionistas |
A diretoria de gente e cultura de um grupo multimarcas buscava inovação: ser mais inventiva e encontrar meios para estruturar essa mudança, uma oxigenação geral no seu público. Foram meses em que as pessoas buscavam esse movimento e queriam promovê-lo e divulgá-lo de alguma forma.
Conhecimento sobre novas maneiras de trabalhar circula de forma tácita: fica com quem foi ao evento, com quem leu o relatório, com quem conhece a pessoa certa. E semana de inovação é fácil de fazer e difícil de sustentar: trinta dias depois costuma não restar nada além de fotos. Era preciso que a energia da semana tivesse para onde ir.
O evento repercutiu de forma muito positiva: a pesquisa de engajamento veio alta e a presença por palestra foi elevada, com temas que despertavam interesse real. Mais de 200 pessoas passaram pelo programa, e o portal entrou no ar junto, como reforço contínuo do que a semana abriu. O efeito foi de oxigenação: liderança e times saíram com novas perspectivas e mais integração, e o programa foi apresentado como valor até o nível dos acionistas.
Gestão do conhecimento como ativo: um portal vivo sobre trabalho, tecnologia e futuro, na linguagem da própria casa, treinamentos disponíveis para a empresa toda e uma comunidade que aprendeu a se organizar em torno de tema, e não de evento.
Datas de lançamento fixas e inegociáveis, várias frentes disputando as mesmas pessoas e cada área com a própria fila. O trabalho premiado nasceu de uma pergunta: e se a operação enxergasse o próprio fluxo?
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Antecipação na entrega de projetos estratégicos | 3 a 9 meses |
| Previsibilidade de entregas | +80% |
| Tempo de cadastro de novos projetos | -90% |
| Pessoas alcançadas pelo novo fluxo, sendo 220 diretamente | 370 |
| Times com capacidade avaliada e carga balanceada | 13 |
| Reconhecimento | 5º lugar em prêmio nacional de agilidade |
Uma operação de P&D responsável pela criação de produtos e inovações, com 13 times e cerca de 370 pessoas no raio do trabalho, e datas muito importantes no calendário: lançamentos e datas comemorativas que não podiam ser descumpridas, pelo custo de marketing e de negócio que uma janela perdida representa. Em volta delas, várias frentes com iniciativas e interesses diferentes, todos legítimos, disputando os mesmos times.
Cada área tinha a própria fila, e isso criava um esforço de gestão enorme: difícil dialogar, difícil construir critérios de priorização comuns. A carga ficava desbalanceada, com uma etapa afogada enquanto outra esperava, e ninguém enxergava o fluxo dos projetos contra a capacidade real. Sem essa leitura, não dava para prever com precisão o que os times entregariam nem apontar os maiores ofensores do fluxo, e a companhia decidia sobre novos produtos e inovações sem saber se havia capacidade para eles. Cada área otimizava a própria parte; o produto atravessava todas elas.
Projetos estratégicos passaram a ser entregues com 3 a 9 meses de antecipação, com +80% de previsibilidade e tempo de entrega menor nas duas medições, a diária e a geral; os valores ficam preservados. O cadastro de um novo projeto encolheu 90% e o esforço de gestão das filas caiu: a conversa de priorização passou a acontecer sobre um painel comum, com critério, e não sobre percepções.
O desperdício diminuiu, as equipes ganharam flexibilidade para se ajudar entre etapas e a produtividade subiu também em áreas vizinhas, que passaram a enxergar o próprio lugar no fluxo. A gestão de riscos entrou no dia a dia e a grade de lançamentos foi cumprida sem o heroísmo de sempre. O caso virou referência interna e ficou em 5º lugar na categoria de escala de um dos principais prêmios de agilidade do país, em 2024.
Uma operação que decide com dado, um sistema de fluxo que continuou rodando depois da saída da consultoria e um time que sabe ler a própria capacidade antes de prometer prazo.
Um projeto estratégico de logística dentro da área de dados, duas consultorias antes sem entrega e um time afogado em operação. Nada do que o projeto precisava saía. Antes de falar de tecnologia, inventariei decisões.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Primeira entrega validada pelo negócio, após 2 anos travado | 6 meses |
| Tempo de entrega no núcleo de dados | -65% |
| Tempo de entrega dos itens críticos | -80% |
| Posição invertida: a entrega passou a chegar | antes da validação |
Um projeto de logística considerado estratégico pela companhia, tocado dentro da área de dados. Duas consultorias haviam passado por ali sem entregar. O time patinava, afogado em demanda operacional, e o que o projeto precisava nunca saía. As informações viviam espalhadas entre o ERP, planilhas pessoais e repositórios isolados, em tabelas enormes de muitas colunas e muitas linhas.
A demanda não chegava clara. Havia muita intenção sobre onde estruturar os dados, quais integrações fazer e que painéis construir, mas faltava uma linguagem estruturada para dizer o que era preciso. Daí nascia o conflito: o time de produto não conseguia formular o pedido e o time de execução trabalhava afogado em tudo ao mesmo tempo. As reuniões viraram cobrança, e o time passou a trabalhar se resguardando em vez de entregar. E havia 14 decisões empilhadas esperando dono, algumas por pessoas que já nem estavam no projeto. Ninguém falava do elefante na sala: o travamento não era técnico, era de indefinição.
Nada disso exigiu comprar ferramenta, contratar gente ou aumentar investimento. O ganho veio de organizar o que já existia.
Primeira entrega validada e aprovada pelo negócio em 6 meses, depois de dois anos parado. O tempo de entrega no núcleo de dados caiu 65%, com os itens críticos caindo 80%. E houve uma reversão de posição: saímos de um estado em que o negócio cobrava e nada chegava para outro em que a entrega passou a chegar mais rápido do que o negócio conseguia validar.
Uma equipe que toca a própria operação, um cliente que voltou a confiar no prazo e a lição que atravessa setores: não se entrega nada sem colaboração, e destravar programa é, antes de tudo, destravar decisão.
Uma organização nacional do setor de software, com vários programas rodando ao mesmo tempo. Organização não faltava: cada programa tinha a sua, com taxonomia e vocabulário próprios. O que não existia era o todo. Transformação da casa inteira, da prospecção à entrega.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Projetos com base estatística, partindo de nenhum | 100% |
| Previsibilidade de entrega, onde não havia indicador algum | +80% |
| Tempo de entrega dos projetos | -30% |
| Satisfação das equipes durante a reestruturação | +73% |
| Ferramentas, após comparação de mercado e racionalização | 99 → 21 |
Uma organização nacional do setor de software, com programas de grande porte rodando em paralelo, cada um com o seu regulador, as suas fases e as suas expectativas, e times distribuídos pelo país. A relação começou por mentoria; a transformação da casa veio depois, com mandato completo, da prospecção à entrega.
Cada programa tinha a sua própria organização, o seu vocabulário e a sua forma de contar o trabalho, muitas vezes herdada do cliente. Funcionava dentro de cada um e não somava em lugar nenhum: sem taxonomia comum, sem base estatística e sem gestão orientada a portfólio, não havia como comparar, priorizar nem enxergar risco antes que ele virasse atraso. O ecossistema de ferramentas tinha crescido por acúmulo, com 99 soluções, uma dívida organizacional disfarçada de escolha. E o projeto morava na cabeça das pessoas, o que fazia a rotatividade cobrar caro.
Base estatística em 100% dos projetos, previsibilidade onde não havia indicador algum, tempo de entrega 30% menor e o número de que mais me orgulho: satisfação das equipes 73% maior, no meio de uma reestruturação. Transformação boa melhora o fluxo e o clima ao mesmo tempo. Pelo caminho, programas que estavam em risco apareceram cedo o bastante para que ainda houvesse decisão a tomar.
Portfólio único operante, gerentes mentorados sustentando o método, taxonomia comum entre programas e um acervo de conhecimento estruturado que reduz o custo da rotatividade.
A engenharia de produto esperava uma semana por cada rodada de simulação, e o cliente esperava junto. A saída não foi comprar mais computadores, trocar a ferramenta de simulação nem pagar mais treinamento: foi mudar onde a conta era feita, numa época em que usar GPU para cálculo ainda era raro no mercado.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Redução no tempo de simulação de engenharia | 55% |
| Tempo de resposta ao cliente: de uma semana para | 1,5 dia |
| Economia em projetos complexos de cálculo | R$ 50 mil por análise |
| Redução de custo por estação de trabalho | 40% |
| Reconhecimento | prêmio de inovação |
Uma engenharia de produto que precisava responder rápido ao mercado, dentro de um tempo de desenvolvimento já apertado. Cada rodada de simulação consumia uma semana, e essa espera virava pressão: sobre o engenheiro que aguardava o cálculo terminar, sobre a área que precisava decidir e sobre a confiança no próprio trabalho, que começava a ser questionado. Eram problemas complexos demais para resolver na mão.
O gargalo não estava na competência da equipe. Estava na infraestrutura de cálculo, um lugar onde ninguém procurava porque a espera era considerada natural da atividade. Não era lentidão de operação nem falta de máquina: era o cálculo que não cabia no tempo disponível.
A simulação caiu de uma semana para um dia e meio, o que mudou a natureza da conversa com o cliente: passou a ser possível testar alternativas dentro do mesmo ciclo de decisão. A economia em projetos complexos chegou a R$ 50 mil por análise, e a engenharia ganhou margem para fazer mais verificação e mais prevenção de risco, e não menos. O modelo foi depois levado para os computadores de engenharia na Europa, serviu de base para outras aplicações, como validação e tomografia, e rendeu um prêmio de inovação.
Mais gente capaz de se conectar com cálculo e simulação, mais moldes e produtos entregues no tempo adequado, e uma engenharia com mais qualidade e mais segurança da informação. O ganho de infraestrutura tem data; a capacidade instalada continua.
O problema não era falta de gente nem de ferramenta. Eram pessoas caras e boas ferramentas dentro de uma operação sem clareza sobre a própria complexidade e sobre as dependências entre as áreas. O desenho da organização veio antes de qualquer tentativa de acelerar entrega.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Previsibilidade de entrega, partindo de zero indicador | 80% |
| Volumetria de entrega | +20% |
| Crescimento da estrutura | de 2 equipes para 9 times |
| Painéis do time e do cliente interno | em uso |
Uma das maiores operações de dados do país no seu segmento, com investimento alto em tecnologia, gente cara e um custo de armazenamento que crescia sozinho. As pessoas viviam presas em reuniões, sem clareza do que precisava ser feito. Havia muita intenção e muito desejo sobre o que aquilo poderia ser, num ambiente político e sensível, mas nenhuma decisão sobre como o trabalho seria organizado. As demandas competiam por recurso e quem pressionava mais levava. Não havia sincronismo entre as áreas: havia reuniões de equipe, sem pauta e sem estrutura.
O primeiro problema não era nenhum dos problemas. Era não existir agenda mínima para começar a falar deles, porque todo mundo estava ocupado demais. Cada time herdava a desorganização do anterior, as pessoas mudavam de lugar, os papéis não eram claros e diretorias e gerências carregavam interesses distintos, cada uma com a sua intenção. Nesse estado, crescer só multiplicaria o problema.
A estrutura cresceu de duas equipes para nove times, com 80% de previsibilidade e +20% de volumetria de entrega, painéis do próprio time e painéis para o cliente interno. A operação saiu da dependência de quem puxava e passou a funcionar por papel e por rito: a responsabilidade foi colocada na estrutura, e não nas pessoas.
Quando o desenho e os papéis são claros, o próprio artefato carrega a conversa difícil: fica objetivo dizer por que aquilo está sendo feito e aonde se quer chegar. O trabalho exigiu gestão de expectativa com patrocinadores de interesses diferentes, e foi a estrutura, e não a insistência, que sustentou o acordo.
Uma intervenção na véspera do pico de vendas do ano. Justamente por isso, tudo que fosse teórico seria descartado no primeiro dia. O que ficou de pé foi um modelo que quebra silos: vários times respondendo pelo mesmo objetivo, em vez de cada time cuidar do seu.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Objetivos de negócio atingidos no ciclo completo | +90% |
| Resultado financeiro do ano | acima da meta |
| Iniciativas entregues ao longo do ciclo | +600 |
| Pessoas alcançadas pelo modelo de gestão | +1000 |
| Estruturas gerenciais sob os mesmos objetivos | +15 |
| Janela da intervenção, na véspera do pico de vendas | 2 meses |
Estive dois meses nesse trabalho. Meu papel foi desenhar o modelo inicial, trazer as práticas de OKR que já tinha aprendidas e formar quem o sustentaria, rodando o primeiro ciclo a tempo da temporada de vendas. Os números dos ciclos seguintes foram colhidos depois da minha saída, com a casa conduzindo sozinha, que é exatamente o que se espera de um trabalho desse tipo.
Uma grande rede varejista com cadeia de valor integrada, da fábrica aos centros de distribuição e a mais de uma centena de lojas, vendendo por três canais apoiados por uma única estrutura de retaguarda. Havia uma estrutura digital criada para sustentar o crescimento, apoiada em agilidade e objetivos. A intervenção entra no ponto mais difícil do calendário, quando a agenda comercial disputa cada hora da operação.
Desdobrar um planejamento de cinco anos até a estratégia do ano corrente, atravessando seis diretorias e mais de quinze estruturas gerenciais, sem que o desdobramento virasse mais um relatório. E antes disso: cada área trazia o seu indicador, do seu jeito, e não havia nenhum indicador comum. Sem base compartilhada, não havia clareza de foco, e a discussão sobre resultado não tinha onde se apoiar.
Sair com uma base comum de indicadores acordada entre as áreas e um rito de acompanhamento de pé, capaz de atravessar o pico de vendas conduzido pelo próprio time da casa. Do lado da companhia, a ambição era maior: superar os objetivos de negócio num critério de crescimento agressivo, fortalecendo uma cultura horizontal e colaborativa sem abrir mão do caráter meritocrático do varejo.
Indicadores comuns acordados entre as áreas e um rito em pé antes do pico de vendas, conduzido pelo time da casa. O modelo seguiu depois da intervenção e, no ciclo completo, a companhia reportou mais de 90% dos objetivos de negócio atingidos, num critério em que 100% significava um crescimento agressivo sobre o ano anterior, com o resultado financeiro acima da meta orçamentária e mais de seiscentas iniciativas entregues. O trabalho está entre o que levou a empresa ao reconhecimento em um dos principais prêmios de agilidade do país, em 2024.
Um modelo de objetivos compartilhados rodando pelas mãos da casa, indicadores comuns onde antes cada área tinha o seu, e um rito que atravessou o pico de vendas e seguiu de pé depois dele.
Uma plataforma de caminhão e ônibus precisava da engenharia reversa de todos os seus itens para manter a linha operando e conseguir a aprovação. As alterações feitas ao longo dos anos no produto e no ferramental não tinham histórico. Foi preciso reconstruir o que existia antes de poder homologar o que viria.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Itens levantados por engenharia reversa e entregues | 64 |
| Prazo total até a aprovação da peça de produção, o PPAP | 6 meses |
| Histórico técnico do produto e da ferramenta | reconstruído |
| Reputação firmada no cliente | novos negócios |
O PPAP é o processo pelo qual a montadora reconhece que aquela peça, feita por aquele ferramental e por aquele fornecedor, pode ser produzida em série. Sem ele, a peça não entra na linha.
O trabalho nasceu de uma urgência: um fornecedor foi desqualificado e precisou sair às pressas do fornecimento. Alguém tinha que absorver a plataforma inteira, e sessenta e quatro itens já seriam um problema por si só. Os desenhos vinham da década de 1980, incompletos e com superfícies que não correspondiam mais à peça real, porque adequações haviam sido feitas ao longo dos anos sem registro. Até a matéria-prima anotada no desenho já não batia com o produto. E as peças iam do muito pequeno ao muito grande, do para-lama que envolve a roda a conjuntos estruturais, muitas delas com superfícies complexas, que são as mais difíceis de levantar. Digitalização tridimensional, na época, não era recurso disponível.
Não havia o que consultar. Cada item precisava ser levantado da peça física, desenhado, adequado e homologado para produção dentro da mesma janela de seis meses, sem que existisse caminho direto entre a superfície real e o desenho que a aprovação exigia.
Os 64 itens foram levantados, adequados e entregues dentro da janela de seis meses, com a plataforma seguindo para aprovação. A fábrica saiu do projeto maior do que entrou, com mais itens na linha e capacidade instalada que não existia antes. E a reputação firmada no urgente gerou novos negócios com aquele cliente.
Nada disso seria possível sozinho: a engenharia de produto e a engenharia da qualidade do cliente estiveram junto o tempo todo, em muitas reuniões e muitas viagens técnicas. É o território de origem: fábrica de verdade, prazo real e restrição dura, construindo o que ninguém havia construído antes, com empenho, foco e clareza. A disciplina de reconstruir o que ninguém documentou antes de propor qualquer mudança nasceu aqui, e é a mesma que hoje abre cada diagnóstico organizacional.